EFF³-Lexikon

Alle Begriffseräuterungen der Branche auf einen Blick.

 

AM: Autonomous Maintenance; Fokus auf selbstständige Durchführung von Inspektions-, Reinigungs-, Schmier- und Wartungstätigkeiten durch die Anlagenbediener; AM Prozess mit schrittweiser Einführung und systematischen AM Steps 0-3


 

Blitzmeeting: Morgenmeeting in den Produktionseinheiten zur Status-Feststellung im Tagesgeschäft, der Steuerung von Korrekturmaßnahmen und dem Informationsaustausch vom einzelnen Arbeitsplatz mittels standardisierter Schichtübergabe bis zum Ort der Problemlösung (Eskalation); Dauer ca. 15 Minuten, Owner: Führungskräfte der ersten betrieblichen Führungsebene


Corporate Social Responsibility (CSR):
"Der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) bzw. Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung (oft auch als Unternehmerische Sozialverantwortung bezeichnet), umschreibt den freiwilligen Beitrag der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung, die über die gesetzlichen Forderungen (Compliance) hinausgeht. CSR steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Geschäftstätigkeit (Markt), über ökologisch relevante Aspekte (Umwelt) bis hin zu den Beziehungen mit Mitarbeitern (Arbeitsplatz) und dem Austausch mit den relevanten Anspruchs- bzw. Interessengruppen (Stakeholdern)."


Ganzheitlichkeit: Ganzheitlich steht dafür, die unter dem jeweiligen Ziel-Gesichtspunkt wichtigsten Einfluss-Faktoren zu erkennen und angemessen zu berücksichtigen.
Ohne Ganzheitlichkeit keine Nachhaltigkeit. Wenn wir wichtige Faktoren ausblenden, so wird dies Verluste an anderer Stelle nach sich ziehen. Möglicherweise an einer Stelle, an der wir blind sind uns keine ausreichende Sensorik oder Daten besitzen
Nachhaltigkeit erfordert, pro-aktiv zu sein, das Wichtige zu erkennen und aufzugreifen


 Ganzheitliche Fähigkeiten: Strukturen, Organisation, Mitarbeiter, Wissen, Führung, Kultur bzw. Einstellungs- und Verhaltensweisen,Prozesse, Standards, Methoden.
Alle organisationalen Fähigkeiten zur erfolgreichen Zielerreichung, d.h. neben Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter auch das in den Arbeitsprozessen, der Führung und den Standards integrierte Wissen (Methodik, Prinzipien, Hilfsmittel).
  • Führung: Ziele vorleben und die Organisation mitnehmen
  • Mitarbeiter: Einbindung, Befähigung und Engagement
  • Strukturen und Prozesse: Arbeitsroutinen gestalten
  • Methoden und Standards: Handwerkszeug zur Zielerreichung
  • Wissen: Qualifikation und Know How
  • Organisation: Aufbau- und Ablauf, Kennzahlen und Anreize
  • Kultur: Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen

FVP: Festo Produktionssystem Festo Value Production


 FVP light: Kernelemente aus den 11 FVP Pillars für kleine Standorte, insbesondere ausgewählte Kernarbeitsprozesse und FVP-Standards


 HOS: Honeywell Managementsystem Honeywell Operating System


Kernarbeitsprozess: In zielorientierten Organisationen für das Erreichen nachhaltiger Hochleistung unentbehrlicher und kritischer Arbeitsprozess für den Erfolg des Unternehmens und seines Produktionssystems; Kernarbeitsprozesse sind die Manifestation des Produktionssystems im Tagesablauf der Mitarbeiter; Das Produktionsystem wird (neben der FVP spezifischen Arbeit in den Pillars) durch die Kernarbeitsprozesse wirksam.

Die Kernarbeitsprozesse: „Pflichtprozesse“, die das Managementsystem an sich gestalten und die für das Managementsystem unverzichtbar sind. Die Kernarbeitsprozesse im hier beschriebenen Managementsystemansatz:
•          Strategieentwicklung und –implementierung
•          Operative Steuerung Tagesgeschäft
•          Organisations- und Kulturmanagement
•          Management der Standards
•          Fähigkeitenmanagement
•          Prozess-Management
•          Management des Managementsystems

 

Masterplan: Strategische Maßnahmenplanung für die nächsten Jahre, die alle wesentlichen strategischen Dimensionen und Handlungsfelder abdeckt und Rollen, Aufgaben und Termine im Führungsteam abbildet.


 

MTBF: Mean Time between Failure


 

OEE: Overall Equipment Effectiveness


PDCA: Plan-Do-Check-Act-Systematik; interaktiver vierphasiger Problemlösungsprozess, der ursprünglich von W.E. Deming im Rahmen der Qualitätssicherung eingeführt wurde. Wir verstehen den PDCA Zyklus als Management-Denk- und Handlungsprozess, der von Zielen und langfristiger Ausrichtung (Plan) zu aktuellen Aktivitäten (Do), deren Messung und Controlling (Check) zu Ursachenanalysen und Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen bzw. weiterentwickelten Standards bei Erfolgen (Act) führt.

 

Eff³ nutzt PDCA im Sinne eines Denkprozesses, der ausgehend von den Führungskräften möglichst in allen Entscheidungen und Aktivitäten Berücksichtigung findet. Seine stärkste und wichtigste Ausprägung findet PDCA im PDCA Board für Führungsteams im Rahmen der Strategieentwicklung und -umsetzung.


 

Pillar: Matrix-Team für ein Kernthema im Produktionssystem


 

Pillarteams: Globale Pillarteams setzen sich aus den Pillar-Leader der großen Festo-Standorte und Fachexperten zusammen; Lokale Pillarteams sind Matrixteams, die sich aus Vertretern aller relevanten Organisationseinheiten zusammensetzen. Sie setzen global vereinbarte Standards im Werk um bzw. entwickeln diese weiter und tragen damit zur FVP-Entwicklung im Festo-Produktionsnetzwerk insgesamt bei.


 

Pull-Prozess: Veränderungsprozesse, die von linienverantwortlichen Führungskräften und –teams angestoßen und vorangetrieben werden, um damit die Zielerreichung zu verbessern und abzusichern. Die Führungskräfte „ziehen" die Methoden und Standards, die von Experten zur Verfügung gestellt werden, weil sie diese als notwendig und richtig für ihre Arbeit erkannt haben.


 

Push-Prozess: Expertengetriebene Veränderungsprozesse, die häufig Widerstand in der natürlichen Linienorganisation hervorrufen, weil die Bedürfnisse und Anforderungen nicht aus dem Business und der Zielverfolgung entstehen. Fach-Experten „drücken" ihre Methoden und Standards in die Organisation und wollen Veränderungen erzwingen.


 

Standard: In einer Organisation entwickelte oder angepasste, anerkannte und vereinbarte Art und Weise, etwas vereinheitlicht durchzuführen; Standards basieren auf Methoden, Werkzeugen und Erfahrungswissen, die in gleichartigen Arbeitsprozessen überall zur Anwendung kommen. Gleichartiges Vorgehen durch Standards schafft Klarheit, ermöglicht hohe Effizienz und führt gleichsam zu einer gemeinsamen „Sprache" im Unternehmen - über Organisationsgrenzen hinweg. In ihren Standards manifestieren sich Reifegrade und Fähigkeiten/Know How einer Organisation


 Strategie-Cockpit: Auf der PDCA-Systematik basierende Sammlung von Dokumenten und Werkzeugen zur Ziel-, Status- und Aktivitätensteuerung durch Führungsteams


Strategisches Management und strategische Führung:
Oft synonym benutzt, lassen sich 'Management' und 'Führung' doch sinnvoll unterscheiden - sinnvoll mit Blick darauf, was das Ziel sein sollte und wie es erreicht wird.
Führung fußt auf der Fähigkeit, die Ziele und das, was wichtig ist, zu erkennen und zu kommunizieren. Strategische Führung fokussiert dabei einen langfristigen Zeithorizont und alle relevanten Themenfelder.
Management ist demgegenüber die Fähigkeit, gesetzte Ziele und Maßnahmen umzusetzen, d.h. erfolgreich abzuarbeiten und dabei mit Know How, d.h. professionell, alle notwendigen Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen und eine effektive Umsetzung zu gewährleisten. Führung tut die richtigen (die wichtigen) Dinge; Management tut die Dinge richtig. (Quelle: Peter Drucker und Warren Bennis)


Tipping Point: Umkipp-Punkt oder Moment, an dem eine Entwicklung stark beschleunigt und eine neue Qualität erhält. „Durch kleine Dinge Großes bewirken"; Beispiel im Festo-Prozess: Entwicklung von der FVP-Einführung von einem Push- zu einem Pull-Prozess, indem der Fokus von Methoden auf Kernarbeitsprozesse verlagert wurde und der Leadership Pillar durch den Strategie-Prozess den Rahmen entwickelt und vorgegeben hat, in dem alle anderen Pillars zur Zielerreichung beitragen.


TPM: TPM: Total Productive Maintenance; Ursprung in der Instandhaltung zur Vermeidung von Betriebsstörungen an Maschinen und Anlagen; Wird von uns als umfassendes Produktionssystem in Verbindung mit Lean Management und der kontinuierlichen Verbesserung verstanden


 

Treiberprozesse: Zielabweichungen verweisen auf wichtige Treiberprozesse in der Wertschöpfungskette, deren Weiterentwicklung zur Strategieerfüllung notwendig ist. Die Treiberprozesse sind „Kann-Prozesse" im Managementsystem, die für die Zielerreichung einer bestimmten Organisation wichtig sind und die sich aus den Herausforderungen der individuellen Geschäftstätigkeit und der tatsächlichen Ist-Ergebnisse selbst ergeben, z.B.

• Management von gezielten Verbesserungen
• Energie- und Verbrauchsressourcen-Management
• Qualitäts-Management
• Instandhaltungsprozesse für Maschinen und Anlagen (Hardware)
• Ganzheitliche Mitarbeiterförderung
• Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz


 

Zielebild bzw. One Pager zur Werkstrategie: Zusammenfassende Illustration aller Kernaussagen der Vision als Business Story, mit der die strategischen Ziele praktisch umgesetzt werden. Dient insbesondere der Kommunikation und Einbeziehung der Organisation sowie zur Orientierung/ Ausrichtung auf der Reise der Strategie-Implementierung.

 

Das Wichtige

Effektivität entsteht, in dem wir diejenigen Dinge tun, die wirklich wichtig sind.

Effektivität zeichnet Führungskräfte aus.

Wir denken dabei an exzellente Geschäftsergebnisse, an Weltklasse-Unternehmen, ganzheitliche und nachhaltige Wertschöpfungssysteme, an die Kernarbeitsprozesse im Unternehmen, an Hochleistungs-Organisationen, an Change Management...

 

Richtig

Effizienz entsteht, wenn wir die Dinge, die wir tun, richtig machen.

Effizienz zeichnet Manager aus.

Wir denken dabei an Kosteneffizienz, Operational Excellence, systematischen Fähigkeitenaufbau, Lean Management, TPM, an den Aufbau von Standards und Routinen in allen Kernarbeits-Prozessen als systematische Management- und Produktionssysteme, u.v.m.

Mit Sinn

Mit Sinn!

Das Wichtige richtig und mit Verstand, Herz und Bauch tun: So entsteht maximale Synergie. Nachhaltigkeit ist ein großes Sinn-Ziel. Ganzheitliche Nachhaltigkeit ist unsere Vision.

Engineering for the Future zeichnet Vorbilder aus.

Zugegeben, eine recht abstrakte Vision. Heute redet alle Welt von Nachhaltigkeit. Ökonomische, soziale, ökologische Nachhaltigkeit. Oder von Corporate Social Responsibility. Oder Ressourceneffizienz. Wir auch.